Design thinking – Aufbruch zur Innovation

Design thinkingBild: Universität Stanford, Guido Kovalskys

Design thinking soll besser den Weg zu durchschlagenden Innovationen bahnen. Doch gerade die deutschen Unternehmen müssen sich erst an das Risiko, das Scheitern und die Unsicherheit gewöhnen, schreibt Eva Wolfangel.

Es ist Anne Krügers Lieblingsexperiment: „Jeder zeichnet jetzt mal denjenigen, der rechts von ihm sitzt“, ruft sie, „los, 20 Sekunden!“ Und während sich ihr Publikum abmüht, steht die Industriedesignerin grinsend vor der Gruppe und freut sich auf das Finale. „Und jetzt“, sagt sie 20 Sekunden später, „jetzt geben Sie das Bild demjenigen, den Sie gezeichnet haben.“ Peinlich berührt reichen die Teilnehmer ihre Werke weiter, „tut mir leid, ich kann nicht zeichnen“, beschämtes Lächeln. Im Gegensatz zu Kindern fehle Erwachsenen häufig das kreative Selbstvertrauen, erklärt die Forscherin des Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement der Uni Stuttgart später, und das ist ein Problem: „Deshalb bleiben die Ideen in den Köpfen.“ Krüger entwickelt gemeinsam mit dem Fraunhofer Institut für Arbeit und Organisation (IAO) Methoden, die auch den technisch orientierten Ingenieuren vieler Unternehmen einen nutzerzentrierten Designprozess mit seinen kreativen Zugängen ermöglichen soll. Design Thinking ist ein Hype, der gerade aus den USA zu uns herüber schwappt und von dem sich die alteingesessesenen deutschen Unternnehmen einen Schub in Richtung Innovation erhoffen. Es geht um mehr als Kreativität, betont Anne Krüger: „Es bedeutet eine Verhaltensänderung.“ Neben dem Versuch, die Grenzen des Denkens zu überwinden, ändert sich auch der Prozess einer Entwicklung: er setzt beim Problem an – und nicht bei der Lösung, wie heute oft üblich.
Was einleuchtend klingt, scheitert an tief verankerten Traditionen, wie das Beispiel Bosch zeigt. Der Konzern meldet pro Tag durchschnittlich 18 Patente an, er lebt von Innovation. „Wir brauchen Patente, um uns weiter zu entwickeln“, sagt Lorenz Hagenmeyer vom User Centered Innovations Team bei Bosch, „aber das ist ganz schön schwierig.“ Der Erfindergeist bei Bosch stößt an Grenzen, die junge innovative Startups locker meistern, wie Hagenmeyer auf einer Veranstaltung zum World Usability Day in Stuttgart erklärt: „Angenommen, wir hätten den Taximarkt neu aufrollen wollen, was hätten wir getan?“ Auf seiner Folie prangt das Uber-Logo, man ahnt schon, worauf es hinausläuft: „Wir hätten das beste, schönste, bequemste Taxi gebaut.“ Aber wäre Bosch in der Lage gewesen, einen Taxiservice ganz ohne Taxi zu denken, so wie Uber? Mobilität ohne Auto?

Design thinking denkt nicht von  bestehenden Produkten her 

Das ist wohl das Kernproblem vieler deutscher Großkonzerne: das Denken beginnt bei den eigenen Produkten. Einige Innovationen aus den USA zeigen nun aber, dass genau das Gegenteil zu den viel zitierten disruptiven Technologien führt: das Produkt zuletzt zu denken. „Out of the box“ denken, nennt Hagenmeyer das – und das ist für Unternehmen wie Bosch neu. Wer das lernen will, schaut am besten, wie es die Pioniere tun, beispielsweise beim deutschen Softwareriesen SAP, der Design Thinking im Unternehmensbereich vorantreibt und auch in Deutschland am Potsdamer Hasso-Plattner-Institut eine Tochter seiner Stanforder Talentschmiede D-School betreibt, an der auch Anne Krüger studiert hat. Die Experten sitzen dennoch in den USA, wie Kumar, die in Palo Alto SAPs Designcenter leitet. „Die meisten versuchen, ein Problem zu lösen, bevor sie es wirklich verstanden haben“ beschreibt Kumar das Grundproblem. Sie stellt es auf den Kopf: Wenn bei SAP ein Kunde eine Software-Lösung beauftragt, rücken  Kumar und ihre Kollegen den künftigen Nutzern erstmal auf die Pelle. Wie Ethnologen gehen sie auf Feldforschung in einer fremden Kultur: Für eine Software, die das Gespräch zwischen Tennis-Profi und Trainer in der Spielpause unterstützen soll, beobachteten sie unzählige Tennisspiele, für eine Verkaufssoftware fuhren sie im Eiswagen mit und begleiteten einen Medikamentenausfahrer. Die Idee, den Menschen durch Maschinen ersetzen zu wollen, hält Kumar für grundfalsch. „Der Mensch steht im Mittelpunkt, und wir machen ihn schlau.“ Die Schlüsselfrage dabei sei, wie die menschliche Kreativität genutzt werden kann, denn das unterscheidet uns von den Maschinen. „Wir dürfen nicht versuchen, den Menschen den Maschinen anzupassen.“ Während viele Entwickler nach wie vor auf „viel hilft viel“ setzen, warnt Kumar vor zu vielen Features: „Das macht alles komplexer.“ Software muss aus ihrer Sicht einfach und intuitiv sein – das geht nicht ohne Nutzerforschung. Doch dafür kommt diese noch erstaunlich kurz:„In einem Startup kommen zehn Entwickler auf einen Designer“, sagt Janaki Kumar, bei großen Unternehmen sei das Verhältnis eins zu 100, bei sehr großen gar eins zu 1000. „Das Design, die Nutzbarkeit geht häufig unter.“

Große Firmen wollen sich neu orientieren

Aber die großen Unternehmen arbeiten nach: SAP hat 600 Designer plus 3000 Design Thinking Coaches, bei Google arbeiten 800 und bei IBM gar 1000 Designer. „Wieviele Designer braucht man, um einen Veränderungsprozess umzusetzen?“ fragt sich Hagenmeyer. Im Vergleich zu Google und IBM ist sein Team bei Bosch überschaubar. Aber es stellt zentrale Prinzipien des traditionenellen Konzerns in Frage. Die Hierarchie beispielsweise. Die Stimme eines Praktikanten werde weniger ernst genommen als die eines Abteilungsleiters, bemängelt Hagenmeyer. „Je höher jemand steht, desto eher werden seine Ideen gehört –  dabei sind das nicht unbedingt die Leute mit den besten Ideen.“ Für gute Innovationen brauche es interdisziplinäre Zusammenarbeit jenseits von Hierarchien. Das ist eigentlich keine neue Idee. Denn auch wenn die Methode  des Design Thinking gerade boomt, liegen ihre Wurzeln im Bauhaus, wo Ingenieure, Architekten und Designer eng zusammenarbeiteten. Diese Kollaborative wollen die Verfechter von Design Thinking im Unternehmensbereich etablieren. „Ingenieure neigen dazu, sich mit ihrem Produkt zu identifizieren und es nicht unfertig aus der Hand zu geben“, sagt Hagenmeyer. Das ändert sich jetzt. Vom ersten Tag an sollen die Ingenieure in Zukunft Designer und Nutzerforscher an ihre Seite bekommen und gemeinsam an einer Idee arbeiten. Auch bei SAP ist das eines der obersten Ziele, berichtet Kumar: alle Möbel in Palo Alto haben Rollen, so dass mobile und flexible Büros entstehen und jeder mit jedem zusammen arbeiten kann. „Ingenieure und Designer dürfen nicht länger in verschiedenen Gebäuden arbeiten.“

Prototypen aus Pappe, Holz oder Lego

Nach einer ersten kreativen Ideenrunde lässt Anne Krüger die mittelständischen Ingenieure ihrer Projekte basteln: Prototypen aus Pappe, Holz oder Lego. „Man muss alles sichtbar machen.“ Darauf folgt die erste Evaluation und dann eine stetige Verbesserung. „Das ist für viele ungewohnt, aber am Ende sind es häufig die größten Kritiker, die begeistert sind.“ Auch Janaki Kumar bastelt mit ihren SAP-Kollegen Protoypen aus Holz. „Wichtig ist, dass man es anfassen kann.“ In vielen Schleifen entstehen immer bessere Prototypen und schließlich ein Produkt. Natürlich kann die Idee in jedem dieser Schritte scheitern. Aber das ist alles besser, als sie gar nicht erst gedacht zu haben, findet Kumar, oder gar als mit einem fertigen Produkt am Markt zu scheitern: „Dann ist die Fehlersuche teuer.“ Design Thinking plant das Scheitern von Anfang an mit ein. Auch das bedeutet ein Umdenken bei Unternehmen wie Bosch. Fällt es den dortigen Führungskräften leicht, das Scheitern zu akzeptieren? „Wir arbeiten dran“, antwortet Hagenmeyer knapp. Man kann getrost davon ausgehen, dass er es nicht leicht hat.

Infobox – Phasen des Design Thinking
Das erste Prinzip der Methode ist, sich in den Nutzer hinein zu versetzen, um zu verstehen, welches Problem eine Innovation lösen muss.

Um nicht nur aus einem Blickwinkel auf das Problem zu schauen, braucht es eine fächerübergreifende Zusammenarbeit. Wer Kunden, Designer, Ingenieure und Marketing von Anfang an zusammenbringt, findet bessere Lösungen, so die Idee.
Um die Lösungsideen stetig verbessern zu können, werden früh Prototypen angefertigt und immer wieder in den interdisziplinären Runden diskutiert und mit Hilfe von Nutzern überprüft. Erst am Ende des Prozesses weiß man, welches Produkt letztlich daraus entsteht.

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